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実行力 結果を出す仕組みの作り方 橋下徹 要約、あらすじ

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はじめに

本書では橋本流「君主論」と言うべきマネジメントの要諦と仕事術を初公開。反対派は相手側に置く、リーダーと現場の仕事の切り分け方、チームづくりの失敗の本質、メールの活用法など自身の経験や例を挙げつつ具体的に詳説する。部下と上司を動かし、組織を変える。今の時代に一番必要な実行力を身につけたい全てのビジネスパーソン必読の書。

著者は42歳で市長に就任しましたが、大阪市役所をぶっ壊すという喧嘩ごしで市役所に入るときは完全なアウェーで、対する職員はプライドや凝り固まった固定観念だらけの集まりのなかに一人乗り込んで不可能と言われてきた多くの改革を成し遂げた実行力のノウハウ、著者が学んだことが書かれています。

まずは人を動かす

会社組織はどうしても人間関係は避けて通れない項目です。通常飲みに行ったり、相談に乗ったりが人間関係構築の王道です。うまくいくように気にしすぎるよりも、そもそもうまくいくのは難しいと思って接するほうが楽です。嫌われたって死ぬわけじゃないし、辞めたら他人だし、というドライな気持ちを持つことが大事です。人間関係構築よりも仕事をやり遂げる事が目的です。リーダーに必要なことは友人関係のようなものでなく、仕事をやり遂げたことへの信頼関係です。たとえ飲み食いに走り回る宴会王がもてはやされても、いざという時は仲間からの支持は集まりません。

トップが一番大事なことは「部下ができないこと」をやれるかどうかです。

自分が人間関係構築が苦手ならそれをうまく構築できる人をキーマンとして配置することも考えるべきです。全て自分でやらなくても適材適所に配置する能力は必要です。しかし人事登用、人事管理は大変難しく失敗はつきものでもし失敗したら交代してもらえばいいくらいに考えましょう。勿論より良い人材登用するためには一生懸命選ばなくてはなりません。

思うように働かない部下には怒ったりしても変わりません。相手のプライドを傷つけるだけです。意見が違っても話して、議論して、静かに対応して、どうしても部下が従わないなら静かに人事権を発動して違う人に交代してもらいましょう。無用にぶつかるとパワハラ問題に発展して辞任に追い込まれる可能性があります。部下対応に悩まず淡々と構えましょう。

組織内で反対を受ける案については反対派の意見を徹底的に述べさせる機会を与えるマネジメントが必要です。反対意見を取り入れて修正するとより良い案になります。反対意見は徹底的に聞いて、しかし最後には決定に従ってもらうことは組織マネジメントにおいて大事です。周りをイエスマンで固めてたとえその案が成立しても、後々不満が噴出して妨害にあい、うまくいきません。近くに反対意見を言う人を置く事も大事です。重要なポイントは最終決定後にも反対する人物がいれば組織は回りませんので静かに異動させましょう。現代は答えのない案件ばかりです。色々な立場の意見を聞いて修正していき、正解に近づけてましょう。全会一致になるまで議論を続けることはスピード重視の現代ビジネスではやっていけません。人間関係や好き嫌いでチーム内の人事を決めていくと、そうした姿勢は必ず部下や組織に伝わりますし、本当に実行力のある組織はつくれないです。

本当に実行すべき課題はどう見つけるか

リーダーは自分にしかできない仕事に集中するために、実務的なことは現場に任せ、決断、判断、決定することに重きを置くべきです。現場の声の調整役はトップの一つ下か二つ下のポジションに任せるべきです。自分が調整役だと現場の各メンバーが自己主張が強くなってまとまらないときに対応ができません。トップは方向性を示し、リードしていくのが役目です。リーダーが現場の細かなことに口出しすると大概失敗します。現場から「何も知らないくせに」と言われるだけです。現場の実務上の問題は探せば山ほど出てきます。現場が気づいていない問題を探り出して、話し合って決断していくことがリーダーの役目です。

リーダーはあらゆる分野の知識がないと現場と対等に議論できません。そのためにもリーダーの勉強の仕方は専門家の勉強の仕方とは違います。評論家や博識家になるわけではありません。問題解決がリーダーの仕事ですから何が問題かを探り出す目的で勉強します。各記事について問題点は何か、解決するプロセスはどうするか、常に持論を持つように思考します。

議論し尽くして結論が出ない問題は鉛筆倒しで決めるくらいでないと常に絶対的に正しい判断しなければと考えるとプレッシャーに押しつぶされてしまいます。正しい解をみつけるより、まず決めるということがリーダーの役割です。そのためにも日頃から自分の判断軸を組織のメンバーに伝えておくことが必要です。そうすることで部下は判断軸に沿った議論で案件を上げてきます。リーダーの大事なことは決断して責任を取ることです。

実行し、信頼される人の条件とは

リーダーは部下ができないことを実行することです。これまでのチームのメンバーが絶対にできなかったことをやる。それがリーダーと部下の信頼関係の土台です。

マキャベリの「君主論」統治者は最初に衝撃的な大事業を行うべき と語っています。

絶対にできないと思っていたことが実際にできてしまうと、これまでできないと諦めていたアイデアがどんどん出てきます。

リーダーは口で言うだけでなく、自身で徹底して実践する姿勢を組織に示すことです。そうして部下がついてきてくれます。部下に果敢にチャレンジさせるためにはリーダーが許容範囲を示してあげることが大切です。それは予想できる範囲ではなく、驚くところまで許容してあげると効果的です。

人事権や政治力がなく、部下との人間関係もそれ程ないリーダーが部下を引っ張る力は共感力です。目標の実現に向けて一心不乱にチャレンジする姿勢を部下に示すことにより、部下は共感し、ついてきてくれます。

実行のためのビジョン作りとチーム作り

組織がうまく回っているときはリーダーは静観し、回っていなければこれまでの方針を否定し、とことん逆の事を試します。リーダーの役割はチームの道標になり、チームが実際に動く際の原動力となる方針を作り上げる事です。丸投げはだめです。細かすぎてもうまくいきません。アイデアレベルでもなく、具体的な工程表を伴ったものでなければなりません。

ビジョン作りは人生経験や価値観によって様々です。ビジョンを養うには様々なニュースに対して自分の持論を頭の中で構築する作業をしてみるのもいいです。ニュースを見て物知りだけではだめです。

優れたビジョンは簡潔で具体的です。細かく決めてしまうとチームは手足を縛られてフリーズしてしまいます。現場にも裁量権を与えてあげなければなりません。ビジョンが決まれば組織を動かして実行する工程表が必要です。それから組織作りにとりかかります。人を集めたらその中で決定権者、権限者を決めます。この意思決定チームと実行チームは別にしておなかくてはなりません。一緒だと肥大化して指揮命令系統が混乱してしまいます。

部下が上司を動かし提案を通すには

自分の提案を通したいならまずは相手の思考回路を知ることです。トップはどのような思考回路で提案を判断しているか理解しておくべきです。通る提案は比較優位のロジックと熱い思いで相手の心を動かします。自分の部門だけ最適な案では採用されません。部分最適よりも全体最適です。ポジションによって見え方が違うので、トップに案を上げるときは相手の視界を想像してみる事です。仕事というのはいかに想像力を働かせるかが大事です。想像力を働かせないと物事が後手に回ってしまいます。トップの意向や動きを想像するのは良い忖度です。また何十ページもの資料をつくっても全てを読む時間はトップにはありません。1〜2ページに簡潔にまとめましょう。比較優位がパッとわかる資料作りが大事です。

情報を制する者は組織を制す

巨大組織であればあるほど情報はフラット化すべきです。特定の人物だけに情報を流すと組織の中に政治力を持とうとする者が現れ不透明な組織運営になります。

近年、ホラクラシー経営、ティール組織が話題ですが、上下関係がない組織のことです。小規模の組織ならともかく大規模な組織だと権限と責任の所在を明確にするためにも縦割りは必要です。そして横にも分けていき縦、横の格子状が理想です。こうすることで縦割りの弊害が減り、権限と責任がはっきりして組織は上手く機能します。

危機管理はまずい情報を早くあげさせることです。まずい情報を隠して自分の立場を守ることはリーダーとして最悪です。リーダーが対応しないと二度とまずい情報は上がってきません。どんな組織も完璧ではなく失敗はします。そんな危機に対応する黄金法則は不利な情報はすべて出し切る。そこから考えることです。

まとめ

組織のトップが備えておかなければならないスキルが網羅されています。形だけでなく結果を出す組織作りが橋下流に解説されていますが全てのビジネスリーダーに通ずる内容です。それだけでなく実際に橋下徹さんが大阪市長での奮闘も余すところなく書かれています。トランプ大統領の政治手腕、EU離脱、豊洲問題などリーダーが取るべきだった道標なども解説しています。

著者 橋下徹 2008年38歳で大阪府知事に就任。
2011年に42歳で大阪市長に就任。大阪府庁1万人、大阪市役所38000人の組織を動かし絶対に実現不可能と言われた大阪都構想住民投票の実施や行政組織.財政改革などを実行。

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